Ricerche americane sui programmi di sostegno e di formazione in servizio dei dirigenti scolatici svolte rispettivamente dal "Southern Regional Education Board" di Atlanta per conto della Wallace Foundation e dalla stessa Wallace Foundation . I risultati dei programmi di formazione dei dirigenti lasciano a desiderare.

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I dirigenti scolastici sono la chiave del successo

Mentoring for principals during their first years on the job, once a relative rarity, is now required by half the nation’s states – a major advance from a long-standing "sink-or-swim" attitude toward new school leaders and a belated sign of recognition of the role that well-prepared principals can play in lifting student achievement. But an analysis of this new trend by Wallace Foundation concludes that too often, many such programs are not yet tailored to develop principals capable of driving better teaching and learning in their schools – and shaking up the status quo when necessary. Getting Principal Mentoring Right: Lessons from the Field, features close-up looks at mentoring programs in two school districts – Jefferson County Public Schools, and New York City through its NYC Leadership Academy – that have put particular emphasis on getting mentoring right, with varying degrees of success to date. Based on its analysis, the report proposes several "quality guidelines" that might be broadly useful to states and districts either thinking about adopting new programs or improving existing ones.

[La Wallace Foundation->www.wallacefoundation.org.] negli Stati Uniti promuove ricerche sui leaders scolastici, sulla loro formazione, sui risultati che si conseguono con i programmi di sostegno concepiti per i dirigenti. Presentiamo qui due rapporti di ricerca realizzati uno dal Southern Regional Educational Board per conto della Wallace Foundation [1] ed il secondo dalla stessa Wallace Foundation [2] I risultati di questi studi combaciano: i programmi di sostegno e di formazione dei dirigenti in servizio scolastici fanno acqua per svariati motivi, tra i quali si citano i seguenti: - obiettivi vaghi e poco chiari, - scarsa attenzione prestata alle funzioni pedagogiche ed enfasi eccessiva invece posta sui compiti manageriali; - preparazione insufficiente o del tutto carente del personale di sostegno; - insufficienza del tempo prestato per il sostegno; - mancanza di dati che comprovino i benefici dei programmi e di valutazioni che permettano di rendere credibili i programmi di sostegno; - finanziamenti insufficienti che concorrono a determinare le situazioni qui descritte. Se pensiamo alle iniziative prese in Italia per formare i dirigenti , possiamo supporre che la situazione denunciata dalle ricerche USA si riproduca anche al di qua dell’Atlantico: sprechi , obiettivi errati, risultati fatiscenti: questo l’esito delle iniziative finora promosse. Le due ricerche sfociano nella proposta di sei strategie per migliorare i sostegno dei dirigenti ed in particolare per rendere sensata la loro formazione in servizio: - in primo luogo occorre formare i formatori dei dirigenti. Non basta essere stato un buon dirigente od un preside eccellente per automaticamente diventare un buon formatore; - i programmi di sostegno e di formazione devono essere rifatti da cima a fondo per imperniarli sulle funzioni pedagogiche e non su quelle amministrative; - la formazione in servizio dev’essere prioritaria. L’architettura del sostegno va costruita sul terreno e non su corsi teorici impartiti prima di assumere qualsiasi responsabilità; - il titolo di dirigente va attribuito alla fine di una duplice procedura : dapprima va superato il concorso per dirigenti che permette di consolidare le basi teoriche del mestiere; poi va affrontata la prova sul terreno. La licenza di dirigente va attribuita dopo un periodo di pratica alla testa di una scuola durante il quale i candidati dimostrano che riescono a conseguire risultati migliori, ad elevare la media dei punteggi degli studenti nei test e ad diffondere buone pratiche nelle classi; - il sostegno deve durare almeno un anno. I nuovi dirigenti ed i nuovi presidi devono essere seguiti su un periodo di tempo di almeno un anno. Idealmente ci vorrebbero almeno un paio di anni per prepare i nuovi dirigenti ad affrontare con serenità e competenze i cambiamenti; - connettere i dirigenti tra loro, per farli lavorare in team e rinunciare al modello del dirigente singolo, solo di fronte ai problemi. Il modello della rete di dirigenti che lavorano congiuntamente nell’ambito di un’accademia aiuta i dirigenti a sviluppare le competenze e le capacità che consentono di ottenere risultati probanti sul terreno, di migliorare la qualità delle scuole ed i risultati degli studenti che le frequentano. I due documenti sono allegati i calce.

[1] "Good Principals Are the Key to Successful Schools: Six Strategies to Prepare More Good Principals", allegato

[2] A Wallace Perspective: Getting Principal Mentoring Right: Lessons from the Field, MArch 2007

Les documents de l'article

GoodPrincipalsAretheKey.pdf
principalmentoring.pdf